很多人始终认为，提高质量需要投入。 我想问一下，提高质量和降低成本有什么共同点吗？ 一些。 质量提高得越多，实际成本就越低。 虽然提高质量需要一定的投入，但如果质量改进提高了产品合格率，那就是可以赚回的。
提高质量其实就是让马跑，不让马吃草，或者让马少吃草。 并不是说马跑了就一定要吃草。 要提高质量，就必须提高成本。 这取决于我们如何去做。
总之，生产管理干部必须在提高质量和降低成本之间找到平衡点。 铝管厂家如何降低铝管生产场地成本？ 7 条建议
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提高生产力
生产率是投入产出比。 当用更少的“输入”（资源）产生相同的“输出”（产品），或者用相同的“输入”产生更多的“输出”时，生产率就会提高。 这里所说的“投入”是指人力、设施、材料等资源，“产出”是指产品、服务、收入和附加值等。因此，提高生产率有两种途径：减少投入，或增加产量。
1、减少投资
如今，许多制造企业都在努力提高生产率，因为竞争激烈，也是被迫的。
现在很多公司都直接给下属部门一个总工资，以及要求他们做多少任务。 至于需要多少人，则由负责人安排。 这个时候，公司不会有多余的人员。 如果一个企业不这样做，继续招人，人就会越来越多，投资就会越来越多，但产出仍然是原来的产出，那么这个企业就会在竞争中被淘汰。
这里，除了合理安排工作外，激励政策最为关键。
我之前工作的一家公司，在整体工作落实之前，采购部有六人，其中采购部经理一名，采购部总监两名，文员三名。 后来工厂给采购部发了固定工资，采购部变成了三个人：采购部经理、采购部主管、文员。
人员的减少带来了工资的增加和效率的提高。
所以，企业必须要想办法，让一个人做两个人的工作，而且不需要给员工两倍的工资，而只需要给员工1.5倍的工资，他们就幸福了。 遗憾的是，现在大多数公司都是两个人做同样的事情，员工拿到的不是0.5倍的工资，而是1倍或者0.8倍的工资，但员工还是不高兴。
企业管理者应该时刻思考如何减少人员和投资，或者在不减少投资的情况下增加工作量。 当然，减少投资不仅意味着减少人力的投入，还意味着减少其他资源的投入。
要实现这一目标，需要采取适当的方法，并需要相关的政策，例如建立消除机制。 没有政策的配合，企业永远无法精简人员。
例如，如果目前车间有十个人，其中九个人可以完成所有工作，那么应该淘汰最后一个员工，然后将该人的部分工资分配给其他九个人。 企业建立这样的淘汰机制，不仅可以提高生产效率，降低生产成本，还可以提高员工工资，激发员工的工作积极性。 这样做对于公司和员工来说都是双赢的。
2、增加产量
以前每小时生产100个产品，现在每小时生产120个产品，产量增加了。 那么公司如何让员工的产量从每小时 100 件提高到每小时 120 件呢？ 关键点在哪里？ 主要有以下三个要点：
首先，不要让员工加班。 如果总是要求员工加班，员工就会无法忍受，就会厌恶工作，甚至在工作中变得被动。 那么加班的意义就不复存在了。 因此，企业应该考虑的问题是如何激励员工在相同的时间内付出更多的努力，从而提高产出。
第二，懂得分享利润。 企业必须将因员工效率提高而增加的利润一部分交给员工，否则员工就会失去努力工作的动力。
当我在一家公司担任生产副总时，我对老板说：“老板，我想到了一个增加利润的办法。” 他问道：“什么方法？” 我说：“我们厂里有很多废物，我们可以动员管理干部和员工，把这些废物找出来，消除掉。但我有一个要求，消除这些废物所获得的利润，要拿出50%分配给这些管理干部和员工。”
老板同意了，我就开始活动了。
最终的结果是皆大欢喜：员工得到福利，公司有效杜绝浪费，降低生产成本。
如果公司把提高生产力、降低成本的利润全部拿走，员工就会失去不断提高生产力的动力，最后就没有办法提高。 因此，企业必须及时增加员工的收入，使他们能够不断提高生产力。
如果您希望员工提高工作效率，您应该首先让他们知道他们可以获得哪些福利。 如果生产力的提高不能给员工带来任何好处，他们就会慢慢地慢慢地完成工作。
三是采取阶梯式配额方式。 对于计件制来说，最麻烦的就是员工的定额定得太低，工作时间的损失太大。 如果定额过高，员工的积极性就会降低。 还有一个最麻烦的就是员工一开始动作很慢。 如果他们每天只能生产 100 件，那么公司每天应该订购多少件？
如果公司决定100人，等员工逐渐熟练之后，公司把这个数字从100人提高到110人，他们会有异议吗？ 当然有意见。 他们认为即使速度提高了，工资仍然不会增加，所以他们不再考虑如何提高速度。
最好的办法是什么？ 例如，使用IE工程研究某种产品时，工时标准应为130/小时，但由于员工刚上岗，无法生产130件，所以公司为员工设定了阶梯计件工资限额并告诉员工：前两个月后三四个月，计件工资限额为110件； 五六个月后计件配额为120件； 7个月后，按标准计算计件限额为130件。
给员工配额的时候，你需要告诉他们，现在的配额是每月100，因为现在大家都不熟练，但是六个月后必须达到每月130，如果现在能达到每月130，还有奖金。
这就是分层配额的工作原理。
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减少库存
库存占用空间、延长生产提前期、产生搬运和存储要求，并且会侵蚀金融资产。 “放置”在工厂地板或仓库中的产品和半成品不会产生任何附加值。 因此，企业要想降低生产成本，就必须想办法减少库存。 “零库存”是企业追求的最终目标。
如果你想减少库存，你需要知道库存从哪里来。 企业为什么要保留库存？ 由于生产经常断线，设备经常出现问题。 在这种情况下，如果公司不准备一些库存，就会缺货。
例如，某公司在某些月份需要300万元的材料，但其他月份因为问题只能消耗200万元的材料，怎么办？ 公司每个月只能储备300万元的物资来保证持续供应，尽管这可能会造成100万元的物资紧缩。 所以，减少库存不是仓库的事，而是生产部门的事。
因此，生产现场管理得越顺利，出现的问题就越少，设备停机的次数就越少，断线的可能性就越小，公司的库存也可能就越少。 库存的减少与生产部门密切相关。
因此，生产管理人员需要不断改进工作，使生产尽可能稳定，这样才能减少库存。 减少库存主要有两个方面：一方面是有计划，即销售计划；另一方面是有计划。 另一方面是生产的稳定性。
要实现计划与生产稳定性的完美结合，企业需要实行Just-In-Time JIT生产，即供应商在公司需要时交付原材料。
JIT生产方式诞生并应用于汽车行业。 众所周知，汽车的很多部件都非常大，尤其是车身。 如果我们用仓库来存放它们，我们需要多大的仓库？
我有一个朋友是做汽车靠背的。 他曾经告诉我他们是如何制作它们的：
汽车厂通知他们今天10点30分要发多少张椅子，每隔一段时间要发多少张椅子，直到今天下午5点30分。 10时25分，他们的车停在汽车厂门口。 工厂大门打开后，他们进去，开着车前往生产线。 他们不仅把椅子送了过来，还把自己安装椅子的人带来了——他们自己负责安装椅子。
为什么要带人来冒充？ 如果让车厂的人安装，安装不上是谁的错？ 双方推卸责任是没有意义的。 如果靠背椅的厂家自己安装的话，没有什么可争论的。
我问他，如果我安装不了怎么办？ 他告诉我如果无法安装就停止生产线。 一旦停线，汽车厂就会找他算帐。 停一分钟损失多少钱，全部从付款中扣除。
现在，几乎所有的汽车工厂都采用JIT生产方式。 生产线流到哪里，相应的部件就直接交付并安装。 如果你的公司像汽车厂一样采用JIT生产方式，供应商还敢送出不合格产品，导致生产线停工吗？ 当然不。
JIT生产方式适合品种多、交货期短、变更频繁的企业。 随着市场需求的变化，未来这样的公司将会越来越多。 过去企业可以生产大量相同的产品，但现在产品多样化，订单紧迫，订单变化快，所以必须采用JIT生产。
那么企业如何实施JIT生产方式呢？ 要实施好JIT生产方式，需要注意六个关键点：
一是把握生产速度。 换句话说，我们不追求产品的数量，而是追求满足市场需求的产量。 如果生产太多，就卖不出去，造成积压； 如果生产太少，就无法满足需求。 因此，要保证企业的稳定，JIT生产方式就显得非常重要。
二是尽力保证零库存。 为什么是零库存？ 因为有时候，库存可以掩盖很多问题。 比如生产出现错误，可以用库存来解决，或者货物无法发货，也可以用库存来解决。 这样，企业很容易忽视问题的根源，从而埋下隐患。 其实，所谓零库存并不是完全没有库存，而是尽可能少地保留库存。
三是流量。 也就是说，只有一种中间产品。 当然，这并不意味着中间产品真的只有一种，而是意味着尽可能减少中间产品。
四是拉动生产。 即根据客户的需求，确定实际产量，需要生产多少。
五是柔性化生产。 也就是说，我们要实行柔性生产，多留一些空间，或多或少地留出一些空间。 例如，生产 100 单位可以赚钱，但生产 80 单位仍然可以赚钱。 这就是柔性生产的好处。
六、缩短换模时间。 现在订单是不是越来越多了？ 下订单很头疼，因为型号可能不同，而且换产品需要很长时间，少则一天，多则几个小时。 对于紧张的制作来说，这个时间是非常宝贵的。 因此，缩短产品更新换代的时间是非常有必要的。
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缩短生产线
在生产过程中，较长的生产线需要更多的操作员、更多的在制品和更长的生产提前期。 生产线上的人员和工序越多，就越容易出错并导致严重的质量问题。
是否可以考虑将原来50米的流程缩短到30米，甚至20米？ 因为生产线缩短了，人员就会减少，在制品也就会减少，生产周期也会缩短。 因此，作为一名生产管理干部，必须开动脑筋思考如何缩短、合并生产线，使之越来越短。
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加强设备维护
1、努力做到零故障
我问你一个问题，人生病、设备出故障正常吗？ 如果你认为正常，你就会经常生病，你的设备也会经常出故障。 事实上，人员生病、设备故障并不正常。 通过预防和维护，我们可以完全预防或防止人们生病，使我们的设备无故障。
什么是零失败？ 零故障意味着所有机器始终按预期运行。 零故障并不意味着设备永远不会出现问题，不需要维修，而是意味着在管理设备的过程中，可以决定何时进行维修，以确保生产过程中不出现问题，并且生产不会因设备维护而延误。
那么怎样才能做到零失败呢？
首先，观念必须正确。 如果你认为你的设备不可能无故障，那么你就不会花精力去维护你的设备。 只有你认为零故障是可能的，你才会找到维护设备的方法。 就像只有当你认为人生病是不正常的时候，你才会找到很多方法来照顾自己的身体。 这是我们现在很时髦的一个词，叫健康商数（health quotient），就是你对健康的概念。
保养装备和保养身体非常相似。 身体需要定期体检，设备需要定期保养。 身体需要保养，有的事可以做，有的事不能做，装备保养也是如此。
打个比方，你买了一辆新车，如果你是一个懂得保养的人，你的车可能会开十五年而不会出故障。 如果是一辆价值15万元的车，折旧后，每年只需要1万元。 但一个不会开车、不会保养的人，车子五年后就会用完，每年要花3万元。 这就是成本。
其次，生产人员和维修人员要通力合作。 保养设备的原理和人保养身体的原理是一样的，因为人体也可以看作是一个复杂的设备。 一个人的健康与两个因素密切相关，一是他自己，二是医生。
对于设备来说，使用设备的人相当于人本身，维护设备的人相当于医生。 使用设备的人每天都和它在一起。 如果使用过度或不当，肯定会造成设备故障。
当然，设备故障有时可能与维护人员没有及时发现问题有关。 因此，使用设备的人也应该具备一定的维护知识，并与维护人员配合，实现设备零故障。
如果设备保养得好，除了零故障外，设备的寿命也会延长。 特别是对于一些非常昂贵的设备，节省的成本会非常大。 同时，如果设备维护得好，相关备品备件的管理也会非常容易，也能真正提高设备的使用效率。
2. 减少停机时间
企业生产中出现的很多问题都是由于设备连续停机造成的。 设备停机会扰乱生产活动，造成过多的在制品、库存和维修工作，并影响产品质量。 所有这些因素都会增加运营成本。 因此，如何减少停机时间非常重要。 这就需要企业重视设备的维护。
企业要对设备进行维护，必须面对这样一个问题：设备是否应该停机维护？ 想。
当我们说零故障时，我们并不是指设备可以一直旋转，而是指当我们希望设备旋转时它就会旋转。 然而，我们需要每隔一段时间就停止设备并对其进行维护。 时间是我们安排好的。
如果每年维护一次，今年是10月10日，那么明年10月10日会维护吗？ 不确定。 10月10日左右，只要任务较轻的一天，或者是公共假期，或者停电，我们就可以进行维护。 这减少了机器停机时间。
我们需要尽量将维修时间安排在非生产时间。 也就是说，如果能做到这一点，机器就相当于没有停机，因为当我们需要它生产的时候它就会继续生产。
为了减少设备停机时间，还应该注意易损件的准备，因为机器会磨损，而易损件磨损得最多。 那么我们需要储备多少易损件库存呢？ 必须认真对待这一点。 有些易损件的价格非常昂贵，特别是一些大机器、好机器的易损件，要几万、几十万元。 库存过多，会造成资金积压； 如果库存太少，如果我们在停机后再购买，会导致设备停机时间过长。
如何解决这个问题呢？ 首先，我们需要做好设备的维护工作，这样机器才能正常运转。 如果没有什么特殊情况的话，我们可以在此基础上计算出部件的寿命。
比如一个部件的寿命是两年，我们可以在使用一年零十个月的时候买回来，然后在两个月内的免费期内更换。 比如，如果恰好停电了，我们可以更换。 更换后，可以保证机器不停机。
然而，中国企业很少遵守这样的规则。 他们通常会保持设备运行，直到设备发生故障并关闭。 这时造成的停机时间会比较长，特别是如果某些部件坏了，其他部件也会损坏。
当然，只有正常维护才能准确估算设备的寿命。 如果根本不进行维护，就无法预测设备的寿命。 预计两年内磨损的设备可能会在一年甚至半年内出现故障。
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3. 实施TPM活动
TPM 的意思是“全面生产维护”。
这是日本人在20世纪70年代提出的。 它是一种全员参与的生产和维护方法。 是指通过开展全员参与的生产和维护活动来优化设备性能。 其重点是“生产性维护”和“全面参与”。
一个人的健康与自己关系更大还是与医生关系更大？ 当然是我自己了。
同样，设备的质量到底是与使用设备的人关系更大，还是与修理设备的人关系更大？ 当然是使用设备的人。 这是TPM的重点。 只有让生产员工参与到设备的维护保养中，才能保证设备的正常运行。
当然，这一切的前提是做好5S。 TPM最基本的三项维护是清洁、上油、锁螺丝。 当然，现在装备越来越复杂，肯定不止这三样，但这三样最基本的东西绝对不能缺少。
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4、实行设备综合管理
TPM还有一个需要考虑的问题，即来自两个不同厂家的设备A和B具有相同的功能、相同的产量、相似的质量。 A 35万元，B 30万元。 我应该买哪一款？ 有人说没必要问，那就买B吧。不确定。 如果你花30万元买回来，可能整个生产过程都要花钱——备件、备件、维修。 假设总共A需要再花费10万元，B需要20万元，那么A的总价为45万元，B的总价为50万元。 您认为您应该购买哪一款？ 显然，购买设备B。
最典型的例子是喷墨打印机和激光打印机。 激光打印机虽然价格昂贵，但后来变得便宜了，而喷墨打印机的墨盒则非常昂贵。 我们买哪一款？ 这取决于你的打印量。 如果您需要打印一点，请购买喷墨打印机。 如果您打印量很大，请购买激光打印机。
因此，设备管理必须是全面的，从设备型号选择、设备设计、制造设备到设备报废的全过程都要进行管理。 因此，不一定要买最便宜的设备，而是要买最合适的。
中国乳制品相关行业哪家公司最赚钱？ 有人会说是蒙牛、伊利，其实两者都不是，而是为这些乳制品企业提供包装的利乐。 这听起来可能令人难以置信，但却是事实。 利乐发明了利乐枕式包装。 它最初向乳品公司提供免费机器使用，但当企业开始依赖它时，它就开始赚钱，因为它垄断了该行业。
因此，一定要考虑设备整个生命周期的总成本，而不仅仅是购买价格。
铝管厂家如何降低铝管生产场地成本？ 7 条建议
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减少空间
中国很多企业喜欢建大型工厂，设备分散，这并不是一件好事。 有一些外企，包括广东的一些私营企业，空间利用率非常高，设备也非常紧凑。 有什么好处？
首先，设备越紧凑，搬运距离越小。
其次，场地成本也是一种成本。 例如，如果你的厂房有20万平方米，但你只需要10万平方米来容纳现有设备，那么你就需要支付厂房租金和折旧的一半。
我去了北京的一家日资公司，公司的经理都是中国人。 他们告诉我一个问题：这家公司批准的工资比较低。 后来我们一起讨论了为什么会出现这种情况。
我告诉这些管理人员：日本人如何确定我们的工资？ 他们根据日本工厂和设备的消耗以及员工工资来设定。 比如日本10万平方米的厂房就够了，但我们这里用20万平方米，多出来的10万平方米要花很多钱。 如果这方面花的钱多了，员工的工资自然就会少了。
工作场所并不是越大越好，而是越小越好。 当然，孩子得有一定的限度，超过这个限度就不好了。 企业给工人加一点工资是心疼的，但厂房这么浪费，占了这么多空间，不心疼吗？ 其实，员工工资是小浪费，厂房才是大浪费。 因此，需要注意的是，空间越小越好。 这也是降低生产成本的一种方式。
当然，很多时候，厂房的大小已经是固定的，没有其他办法。 但是，我们能否在保持厂房不变的情况下增加产能呢？
一般来说，取消传送带生产线、缩短生产线、将单独的工作站整合到主生产线、减少搬运等措施都会减少生产的空间需求。
此外，建设U型生产线还可以减少生产的空间需求。 一般设备都是直线摆放，非常壮观。 但直线放置会占用很大的工作空间，所以现在建议使用U型生产线，这样可以减少一半的空间。 工作场所是成本吗？ 这是一项重要的成本，尤其是当空间租金很高时。
即使是自己的场地，使用U型生产线也可以在同一场地安装更多的生产线。 不是更好吗？ 当你想要扩大产能时，不要立即考虑建造新的生产工厂，而是看看是否可以精心布置现有场地，为更多的生产线节省空间。
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缩短生产周期
交货时间是多少？ 交货期是指从公司支付采购材料、消耗品的款项至公司收到销售货物货款的整个过程。 因此，交割时间代表着资金的周转速度。 生产管理的责任是尽可能缩短产品的生产过程。 流程越短，成本越低。
交货时间会受到产品或服务质量的影响。 也就是说，我们认真对待每一件事，每一件传递到下道工序的产品都会是合格的质量，交货期也会缩短。
未来，订单交付时间越来越短将成为趋势。 应对交货时间短的一个好办法就是我们前面提到的JIT生产方式。
